Claude VOLKMAR
Conseil
Toute organisation revendique une certaine stratégie. Dans le meilleur des cas, elle est explicite et correspond effectivement aux actions mises en œuvre. Mais elle souvent implicite, et des écarts sont constatables entre ce qui est dit et ce qui est fait. Pour travailler sur sa cohérence, une institution peut mettre en œuvre une démarche formelle d’élaboration de sa stratégie institutionnelle. Elle peut même y introduire une vision prospective. Quoi qu’il en soit, tout travail de ce type commence par un audit stratégique : ce travail un peu plus léger consiste à bénéficier d’un regard extérieur pour diagnostiquer où en est l’institution quant à la cohérence entre son récit sur elle-même, et sa situation réelle du moment.
Un audit stratégique est assez facile à réaliser, il n’est donc pas très lourd pour l’institution en termes de temps ou de coût. A partir des documents disponibles (ou non, mais leur non-disponibilité, ou le fait de les méconnaître, sont révélateurs) et de quelques entretiens avec des parties prenantes incontournables, on peut aider le dirigeant à dessiner l’état des lieux. Il faut en tout cas passer par là, pour aller plus loin. C’est une étape importante, où les attentes des uns et des autres, ainsi que les décalages ou oppositions donnent le dessin, ou la musique.
L’élaboration du diagnostic (qui est écouté ? sous quelle forme ? dans quel rythme ?) et de restitution (quand ? auprès de qui ? selon quelles étapes ?) mérite tout le soin de la méthode. L’audit doit toujours être là pour aider, et non pour juger.
Le projet associatif est le résultat d’une réflexion collective sur ce que souhaitent réaliser les membres de l’association et sur la manière dont ils veulent le faire, compte tenu de la situation actuelle de leur structure. Cette réflexion a par vocation une visée stratégique et d’implication des parties prenantes.
Il répond globalement à trois grandes questions :
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Qui sommes-nous (identité, mission, utilité sociale) ?
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Vers quoi voulons-nous aller (vision prospective, orientations) ?
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Comment voulons-nous y aller (objectifs réalistes, concrets, partagés, évaluables) ?
Pourquoi (ré)écrire son projet associatif ?
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Donner du sens à ses actions en formalisant la raison d’agir au sein de l’association.
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Faire le point sur l’association.
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Avoir une ligne directrice commune à l’ensemble des acteurs (bénéficiaires, salariés et adhérents).
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Présenter le projet et communiquer à l’interne comme à l’externe sur l’association.
Un projet associatif ne doit pas être une formalité de façade énonçant des généralités et des vœux pieux. Sa mise au travail doit être l’occasion, au contraire, de (re)trouver un récit fondateur, qui puisse se décliner dans des actions concrètes, vérifiables, et évaluables.
Réaliser un audit stratégique/
Réaliser un audit technique et organisationnel
Accompagner l'élaboration du projet associatif et stratégique
Savoir articuler la coordination des parcours des personnes accompagnées, la désinsitutionnalisation et l’autodétermination, ainsi que la mise en œuvre des projets personnalisés dans une matrice de ressources sur un territoire pertinent.
C’est le défi posé par le rapport PIVETEAU et la mission DESAULLE : ne laisser personne au bord du chemin, sans réponse qui convienne à ses attentes et besoins. Trop d’organisations cloisonnées dans une logique de places. Pas assez de réponses dans un système qui s’est longtemps voulu autosuffisant, peu enclin à l’ouverture vers les collaborations nécessaires, y compris avec les réponses de droit commun. L’offre disponible a longtemps déterminé la demande. Il s’agit donc de prendre un virage décisif où le projet de vie de la personne détermine et organise les réponses qui lui sont apportées.
Cette évolution nécessite deux changements majeurs : savoir coordonner un parcours, penser les prestations délivrées dans un ensemble matriciel. Ces changements bousculent les organisations.
La réforme de la tarification, issue des travaux de la mission SERAFIN-PH, viendra confirmer et outiller ces nouvelles orientations.
L’accompagnement proposé vise :
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A faire une cartographie stratégique du territoire,
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A engager les cadres des ESMS dans le changement de vision,
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A diagnostiquer les ressources transversales mobilisables dans les organisations,
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A repenser la division du travail dans les équipes,
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A définir des compétences de coordination de parcours,
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A entrer dans la boite noire de l’articulation entre besoins et prestations,
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A former les personnes accompagnées à exprimer leurs attentes,
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A former les professionnels à traduire leurs actions en prestations.
Concevoir et faire fonctionner une plate-forme ou un dispositif (réalisable également en formation-action
Les changements et les crises perturbent l’homéostasie de tout système. Et génèrent par conséquent des conflits, des déceptions, des revendications. Avantages perdus, contraintes accrues, sont le prix du changement. Il n’y a rien d’anormal à cela, et il ne suffit pas d’invoquer la sempiternelle « résistance au changement ». En revanche, les atteintes au climat social, à la motivation, à l’engagement, ne sont pas à prendre à la légère.
La médiation ne peut, à elle seule, résoudre tous les conflits, mais elle permet le plus souvent une explication mutuelle (individuelle, ou collective) indispensable et bénéfique.
L’accompagnement proposé répond à une méthodologie rigoureuse et à une exigence déontologique qui doit être irréprochable :
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L’indication doit être posée après l’acceptation par les parties d’un. Diagnostic partagé
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Le cadre procédural doit être construit ;
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Une méthode de résolution des problèmes doit être mise en œuvre ;
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Le travail vise l’élaboration d’un accord formalisé ;
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En principe, 3 séances d’une demi-journée sont nécessaires. La confidentialité des échanges doit être assurée ;
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Les comptes rendus sont rédigés par le prestataire et transmis aux parties entre les séances ;
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L’accord formalisé est rédigé par le prestataire, avec validation et engagement des parties durant une séance spécifique.